В украинской системе нечего исправлять, - там все надо менять.

Евгений Чичваркин

Пользовательского поиска
Перекресток цивилизаций
Другие диалоги:

Уроки реформы системы управления США: опыт 20 лет

Версия для печати
Элейн Камар
30 мар 2015 года

Мне бы хотелось поделиться опытом реформы системы управления, который я получила, возглавив в 1993, по предложению президента Клинтона, «National Performance Review» - проект, ставший следствием кампании по «переоткрытию правительства». Этот термин был придуман Дэвидом Осборном и Тедом Габлером, авторами бестселлера «Reinventing Government».

Под руководством вице-президента Гора этот проект продолжался все два срока клинтоновской администрации. Длительность этого проекта (позже он был переименован в Национальное партнерство за переоткрытие управления), сделало их самой длительной реформой в современной американской истории.

Есть два способа оценить результаты. Очевидно, что есть простая статистика. Под руководством Клинтона, заявившего, что «эпоха большого правительства завершилась» мы сделали это реальностью. Мы сократили численность федеральных служащих на 426 тысяч человек. Сокращения коснулись 13 из 14 департаментов, в результате мы получили наименьшую численность аппарата со времен президента Эйзенхауэра.

Мы сократили ненужные статьи расходов – огромные офисы, массу менеджеров, разных процедур и других вещей. Мы провели пересмотр внутренних регулирующих документов, упразднив 640 тысяч страниц всевозможных предписаний. Мы закрыли около двух тысяч ненужных офисов и 250 программ и агентств, таких как Бюро по тестированию чая, Бюро шахт, шерстяные и мохеровые субсидии (некоторые из них вернулись в правительство). Мы выпустили специальный билль по реформированию управления, который расширял использование кредитных карт для небольших закупок, что позволило экономить в год около четверти миллиарда долларов на процедурных издержках.

Однако реформирование аппарата управления это не только сокращение расходов, это еще и модернизация и улучшение его работы. В этом плане мы начали три «революции», которые продолжаются и по сей день, при нынешней администрации президента Обамы. Это: революция производительности, революция качества обслуживания потребителей, революция инноваций.

Революция производительности.

3 августа 1993 года, президент США Билл Клинтон подписал специальный закон, который заложила основу для активизации усилий агентства по реформированию системы власти.

Чтобы ориентация на производительность стала стандартом работы госучреждений, нужна настоящая культурная трансформация, новый образ мышления и ведения дел. Впервые в истории были подготовлены стратегические планы, которые определили миссию и долгосрочные цели того или иного ведомства.

Тогда госучреждения должны были разработать годовые планы роста производительности, содержащие конкретные цели, а затем издавать годовые отчеты. Пилотные проекты по планированию и измерению производительности были запущены в 1994-96 годах. Закон требовал, чтобы учреждения представили свои первые стратегические планы Конгрессу и общественности 30 сентября 1997 года.

Начиная с 1994 года, двадцать восемь департаментов и агентств начали тестовый запуск более чем 70 пилотных проектов в плане повышения производительности госслужб.

С тех пор это направление расширялось и процветало при всех последующих администрациях – Буша и Обамы. Администрации стали в конечном итоге оценивать эффективность более 1000 федеральных программ. Это указывает на правильность данного направления реформ.

Но революция производительность на этом не заканчивается. Мы экспериментировали и с другими стратегиями, направленными на формирование культуры производительности в федеральном правительстве.

В январе 1998 года вице-президент попросил лидеров 32 федеральных структур и агентств разработать несколько измеримых целей, которые могут быть достигнуты в течение ближайших трех лет. В этих структурах работало около 1,1 из 1,8 миллионов всех госслужащих. Среди них – налоговое ведомство, администрация по надзору за продуктами и лекарствами, а также Управление социального обеспечения. Была поставлена цель выяснить, какие программы работают, а какие нет. Кроме того, были учреждены премии за качественную работу того или иного учреждения, и выделены специальные старшие сотрудники, которые занимались тем, чтобы и производительность ведомства, и качество обслуживания клиентов были на высоте.


Революция качества обслуживания клиентов.

Первые рекомендации по обслуживанию клиентов федеральных структур касались только трех ведомств: налоговой службы, социального обеспечения и почтовой службы.

После первого доклада, выпущенного 7 сентября 1993 года, президент Клинтон подписал ряд правительственных распоряжений для реализации различных рекомендаций, содержащихся в докладе. Вторым распоряжением были стандарты обслуживания клиентов (чтобы сократить волокиту). Новый закон требовал, чтобы все федеральные учреждения идентифицировали своих клиентов, а также изучили их потребности: «определить вид и качество услуг, которые они хотят, и их уровень удовлетворенности существующими службами», в течение шести месяцев. А через шесть месяцев после, агентства должны были разработать планы и стандарты обслуживания клиентов, и запланировать будущие исследования в этой сфере.

Госучреждения поначалу колебались, особенно правоохранительные и регулирующие органы, но обслуживание населения федеральными госучреждениями стало важнейшим направлением деятельности администрации Клинтона-Гора. Президент и вице-президент были сильно обеспокоены тем, что доверие американцев к федеральному правительству резко упало, и они верили, что восстановление доверия важно для жизнеспособности демократии.

Исследования показали, что доверие граждан тесно связано с их представлениями о своих личных отношениях с властями, следовательно, был необходим акцент на обслуживании клиентов. И в самом деле, когда Клинтон занял свой пост в 1993 году, доверие граждан властям было на рекордно низком уровне в 21 процент. К концу правления администрации Клинтона в 2001 году, уровень доверия удвоился, достигнув 44 процентов.

Стандарты работы с клиентами были разработаны в 1994 при поддержке Совета при Президенте, в состав которого входили главным образом заместители секретарей департаментов. Первый стандарт был выпущен в сентябре 1994 года и содержал 1500 норм для 100 учреждений. В 1997 году этот доклад содержал уже более 4000 стандартов для 570 различных федеральных организаций.

Особое внимание было уделено работе колл-центров, работе с жалобами, вежливому обращению с клиентами.

После 1997 года, акцент сместился с разработки и оценки прогресса в ведомствах на изучение обратной связи с клиентами, и повышение индекса удовлетворенности клиентов. Этот индекс теперь используется в большинстве ведущих корпораций страны. А впервые он был создан для клиентов более чем 100 федеральных ведомств, таких как почтовая служба и налоговая.

Результаты показали, что некоторые учреждения (например, которые выдают пособия), получили более высокие оценки удовлетворенности клиентов, чем многие компании частного сектора. Но другие учреждения, целью которых является регулирование деятельности своих клиентов, оставляют желать лучшего. Тем не менее, выводы, сделанные благодаря проведению опросов, позволили практически всем учреждения изменить свою работу, и сделать ее более приемлемой для тех, кого они обслуживают.

Сегодня это все стало повседневностью. Однако пятнадцать лет назад это было делом революционным. А ведь до этого стандарты деятельности госучреждений неуклонно снижались в течение десятилетий.

Администрация Джорджа Буша не стала активно продолжать инициативу обслуживания клиентов, но она и не отменила директивы Клинтона, и это позволило продолжать начатую работу. А в 2007 году конгрессмен Генри Куэльяр предложил законодательно оформить стандарты обслуживания клиентов и объединить их в оценки результативности труда чиновников. Законопроект дважды прошел обсуждение в Конгрессе, но не прошел через Сенат. По просьбе Сената, Счетная палата рассмотрела федеральные инициативы по обслуживанию клиентов в 2010 году, и пришла к выводу, что обслуживание клиентов, как часть оценки деятельности федеральных служащих "является важным фактором при оценке работы сотрудников", но это должно быть сделано приемлемым образом. Конгрессмен Куэльяр вновь намерен подать законопроект на рассмотрение Конгресса.

Впоследствии и президент Обама попытался улучить обслуживание граждан через специальный указ распоряжением в апреле 2011, который требовал разработать новые планы улучшения обслуживания клиентов в течение шести месяцев.


Революция инноваций.

В 1993 году мы вступили в эпоху переосмысления, модернизации и инноваций работы аппарата управления. Подход к инновациям у нас был двояким. Предполагалось, что штатные сотрудники федерального правительства наиболее подготовлены к реализации идей по улучшению производительности и сокращению расходов, но им все же требуется поощрение, чтобы они могли изменить свои привычки, и взяться за инновации. Мы также стремились начать революцию в области использования информационных технологий, которые так сильно повлияли на общество и деятельность органов власти.

Для того чтобы создать культуру инноваций, наша организация, NPR, инициировала несколько новых программ. Учреждениям и органам власти предлагалось создать «лаборатории переосмысления». После создания таких «лабораторий» они, с помощью сотрудников NPR, могли заняться поиском новых методов ведения своих дел. При поддержке Белого Дома, «лаборатории переосмысления» создавались повсюду, им было предложено искать нестандартные подходы и не бояться потерпеть неудачу.

Второй проект стимулирования инноваций это была программа, известная как "Hammer Awards". Команда NPR создала «наградной молоток» для тех федеральных служащих, которые сделали именно то, что ожидала от госслужащих общественность. Сами по себе эти награды не представляли чего-то особенного. Наградной молоток представлял собой обычный молоток с красной лентой и установленный на синем бархате заднего фона. Победителю также вручалась грамота, подписанная вице-президентом Альбертом Гором, с надписью "Спасибо за создание правительства, которое работает лучше и стоит меньше". Награды были публичными, о них объявляли по всей федеральной системе, и они достигли своей цели - поощрения госслужащих к инновациям. Их все еще можно встретить в федеральных учреждениях по всей стране, а многие победители до сих пор носят маленькие значки, которые они получили за участие в проекте.

Третьей программой по содействию инновациям, стало формирование Национального совета партнерства. Это была группа высокого уровня, направленная ​​на налаживание отношений между федеральной властью и профсоюзами, чтобы отойти от официоза и наладить сотрудничество. Только работая с профсоюзами и трудящимися, можно изменить культуру общества в направлении большей инновационности.

Важным направлением инновационной революции было внедрение информационных технологий. В ту пору лишь немногие знали об Интернете. Президент Клинтон любил говорить, что, когда был открыт Интернет, во всей мировой паутине существовало всего 50 сайтов. Еще не было даже поисковой системы «Гугл», да и сам термин не был в использовании. Но вице-президент продвинул законодательство, которое вывело Интернет из военной сферы и позволило ему стать инструментом частного сектора, уже тогда у него была идея использования Интернета для реформирования органов власти.

Под руководством NPR, федеральное правительство вступило в эпоху Интернета. В 1997 мы опубликовали доклад «Реинжиниринг с помощью информационных технологий». В докладе кратко описывалось то, что должно было произойти. Информационные технологии позволили приступить к реализации общенациональной программы электронных переводов денег и социальных пособий, обмену информацией в области уголовного правосудия, а также упрощению подачи налоговых деклараций и отчетности. Кроме того, в 2000 году началось создание всеохватывающего веб-портала федерального правительства, который сегодня называется USA.gov. Его цель та же - предоставить гражданам общий доступ к правительственной информации.

Сегодня большинство американцев платят федеральные налоги онлайн и проводят много других операций на федеральном, государственном и местном уровнях через Интернет.

Благодаря самоотверженным усилиям многих сотрудников NPR, которые продолжали работать над этим проектом при администрации Буша, а затем и Обамы, федеральное правительство активно использует информационные инновации, и играет ключевую роль в разрушении барьеров между органами власти и гражданами во всем мире.


Уроки реформ и правительство будущего.

Двадцать лет прошло с тех пор, как в США началась самая крупная реформа аппарата управления. Вот некоторые соображения, которые можно сделать благодаря моему опыту в Белом доме в 1990-х годах, и работе в Гарвардском университете на факультете госуправления.

Во-первых, есть два пути сокращения аппарата. Один – это сокращать в общем, не разбираясь. При таком подходе не пытаются разграничить эффективное и неэффективное; критическое важное и устаревшее. Это, очевидно, подход политически легкий, но не самый полезный.

Второй, это путь, избранный нами в 90-е годы. Мы набрали штат опытных гражданских служащих, чтобы помочь понять, где аппарат работает не так, как надо, и он нуждается в помощи. В результате мы сосредоточились на широких стратегиях, таких как госзакупки, а также проблемах внутри отдельных министерств и ведомств.

Во-вторых, как показал опыт, одни и те же проблемы повторяются из года в год, и не решаются. Причина в том, что каждая из них должна решаться индивидуально, поскольку у них нет простых решений. Например, вот почему не срабатывает «реорганизация власти». Часто программы, которые, как представляется, будут работать, на самом деле не работают. Почему так происходит, требует внимательного изучения.

В-третьих, покажите мне неэффективную, устаревшую или расточительную практику или государственную программу, и я докажу вам, что кто-то в частном секторе делает на этом деньги. Неудивительно, что люди, которые делают деньги на этом, не хотят, чтобы подобная практика прекратилась. Реформирование никогда не проходит гладко, поскольку всегда приходится преодолевать сопротивление групп особых интересов.

В-четвертых, расчеты эффективности работы органов власти часто включают в себя сложный процесс поиска аналогичных участков работы в частном секторе, «точек опоры», по которым мы можем оценить эффективность работы госаппарата.

Например, количество мошенничеств с пенсионными чеками и общая их сумма, вероятно, кажется колоссальной, но по сравнению с общей величиной выплат – 821 миллиард долларов в год, она невелика. Таким образом, оценка масштабов растрат, мошенничеств и злоупотреблений должна проводиться в контексте аналогичных процессов в частном секторе.

В-пятых, чиновник не может сделать карьеру, если не знает, что работает, а что нет. Успешная реформа невозможна без мудрости и участия госслужащих. На каждого бюрократа, мучающего людей очередями под своим кабинетом, приходится немало государственных служащих, которые работают сверхурочно, обеспечивая нужды армии или медицинских учреждений.

Мы должны вознаграждать государственных служащих, которые работают хорошо. Кроме того, в федеральном правительстве работает много хороших людей, оказавшихся связанными рамками запутанной системы.

Прошло 20 лет с тех пор, как была начата широкая реформа государственного управления.

Многое из того, мы делали тогда, со временем стало обычной практикой работы правительства. Однако, сегодня пришло время для нового всплеска творчества. И здесь мы сталкиваемся с двумя проблемами: бюджетным дефицитом и дефицитом доверия со стороны народа. Чтобы преодолеть их, нужны самые серьезные усилия и продолжение реформ.


Перевод А.Маклакова.

Источник: http://www.brookings.edu/research/testimony/2013/06/18-reinventing-government-future-reform-kamarck

Версия для печати
Рекомендуем к прочтению

Родился бедным? Тебе не повезло!

Артерии и «социальные лифты» общества закупориваются. Шансы карьерного роста, социальная мобильность снижается, и, что еще хуже, падает доверие людей друг к другу, что заметно среди всех классов общества, но более всего – среди бедных. Столь восхваляемый «гибкий рынок труда», означает лишь мир, в котором такая принципиально важная вещь, как профсоюз, оказывается не у дел, а с работниками обращаются как с собственностью. Это представляет смертельную угрозу семьям рабочих, и их шансам дать своим детям вдохновение и жизненные силы.

В Британии становится все меньше социального разнообразия и знаний: в условиях нынешнего капитализма компетентные люди просто не могут никуда пробиться; они становятся жертвами социальных предрассудков и настроений. Они просто не знают, что делать, поскольку эффективная государственная политика должна идти вразрез с господствующими инстинктами консерваторов.

Читать далее

 

Материалы по теме
Зал периодики

Битва за виборчу систему

Первый год президентства Петра Порошенко

Айварас Абромавичус: Ми тут зібралися не для того, щоб тупцювати на одному місці черепашачими ніжками

Як працюватиме український аналог ФБР

Аваков: Я за полное разграничение с оккупированным Донбассом

Закрытая встреча: О чем украинский бизнес говорил с президентом

Кравчук: Ошибки президента в кадровых решениях зачастую настолько очевидны, что вызывают удивление

Новая модель развития финансов

Вахтанг Кипиани: Крым как Абхазия. Между оккупацией и этноцидом

Кличко мне друг, но выборы дороже?

Як не варто проводити адмінреформу, або Чи повторить Україна помилки Латвії?

Як знайти компроміс між олігархами і суспільством

The Economist: податок в Україні зросте, державні видатки скоротяться

Коментар: Порошенко має діяти

Олигархи сломают власть

Жизнь без европейской перспективы

Спочатку корупція, решта потім

В Україні насправді немає ані лівих, ані правих рухів – Портников

Роман Чернега: "Половина работников в Украине работают нелегально"

In memoriam: Чему погибший Джон Нэш мог бы научить Украину

Гарбуз на тортике

Небезпечні радники. Чи будуть зроблені висновки з поразок?

Андрій Коболєв: Людям давали дешевий газ, щоби іншою рукою забирати в них значно більше

Експерт: Порошенко за рік президентства допустив низку помилок

Для реформи децентралізації потрібен фундамент

ВР восьмого созыва с высокой вероятностью не доживет и до середины каденции

Дефолт или ультиматум?

Маємо другий неоголошений дефолт?

Эволюция достоинства

Пряма і явна загроза: як корупція шкодить національній безпеці України

Ничего в Минздраве

Глава податкової міліції Сергій Білан: Завдання - зламати систему

Инфографика: Как депутаты ходят на работу. Рейтинг и антирейтинг голосований

Платить по счетам: что даст Украине мораторий на погашение долгов

Коты в мешке. По каким правилам пройдут местные выборы-2015

Старі «граблі» й нові...

Кто-то должен ответить

Павло Шеремета: В правительстве возобладали аппаратные инстинкты

Примирення з Донбасом та РФ. Чи можлива без нього європейська безпека?

«Відверто Кажучи, Верхівка Вашої Еліти Дуже Корумпована»

«Украинский кризис» 2013-2015 годов или основы современного международного порядка

Про институциональный кризис

Сломать вертикаль власти. Опыт компании Zappos

Україна — від епохи Середньовіччя до Нового світу

Цугцванг Яценюка?

По чьим рецептам вылечат страну

Почему Украина до сих пор не ратифицировала Римский устав?

Архітектура поразки

Удобная «отмазка»

Рада после «майских»: о проблемах Донбасса поговорили и забыли

 

page generation time:0,075